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中天建設集團的發展之路
 發布時間:2018-04-26 浏覽:10428
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        从1996年的股份制改造,到2001年彻底从国有企业变为自傲盈亏的民营企业;从一家年营收额仅1亿~2亿元的地方性国有企业发展到目前营业支出打破900亿元,中天建设集团在建筑业界曾经成为一种特有景象遭到许多业内人士的关注。
        区域性运营的企业管理模式
        中天建设从2003年开始就在公司内部逐渐推行区域化运营管理模式,当时的内部改革对于公司来说具有里程碑式的意义,公司的管理、文明、能力等都获得明显提升,为此后快速发展奠定了坚实的基础。
        中天建设区域性运营的次要理念在于,集团总公司在一定限制内放权给地区分公司,总公司的次要职责是集团总体战略制定、财务审计、重要人事任命和监管等方面,而具体的区域运营、普通性人事招聘、财务收支等都次要由分公司担任,集团总公司不予以过多干涉。中天建设的区域性运营模式有以下三个特点:
        放权、垂直式管理
        虽然各区域公司对于中天建设是以分公司的方式存在的,但是总公司除了在发展战略、人事和财务监督等方面对区域公司进行指点外,其他权利全部下放给分公司,让区域公司本人根据情况做出运营决策。这就让各地的分公司无法像传统意义上那样过度依托总公司,让他们各自考虑如何运营,如何完成利润,怎样做到每年业绩的快速增长等成绩。不过当分公司在运营和管理上需求一定资源时,总公司在力所能及的情况下仍然会进行一些协助,这就需求考验分公司对于资源的利用和整合能力。
        另一方面,区域公司作为分公司每一期的业绩和利润情况都需求计算进中天建设集团总公司的运营数据中,这也从侧面鞭策每一家分公司合理运营,尽力将区域内的每一项业务都做大、做好。
        区别化放权体制管理
        虽然中天建设集团总公司选择放权给区域分公司实行自我运营,但是总公司异样考虑到每家分公司由于市场环境、进入市场工夫、管理者能力等多方面要素,对放权实行区别化管理。首先,总公司有一套本人的算法制度,能够计算出每家分公司的管理等级,最后计算出的等级就代表分公司的能力强弱;其次,总公司会对分公司内的管理人员进行诚信、能力等项目的一系列考核,如管理人员在过去一年的管理上有无疏漏,有无越权行为等。
        总公司经过一系列能力调研结果最终决定对每个分公司的放权程度,并与分公司经理签订放权协议,让区域公司在授权范围内享用自主运营权。总公司的调研每年都会进行一次,因此调研结果和放权程度也会每年变更一次,这种弹性的机制不只在最大程度上降低了分公司由于运营管理经验不足而存在的潜在风险,又能够激励每家分公司不断进步并优化本身的管理能力和效率,完成更大的自主运营权。
        二级分公司体系与合作战略
        随着区域化运营管理模式的深入,中天建设集团发现,虽然“一家分公司分管一定区域”的运营策略在很大程度上优化了企业效率,但在业务量逐渐添加后,某个区域内的建筑项目集中在个别省市内,在其他地方只要比较零星的项目需求完成,这种情况下这些零星的项目会占去分公司很多资源,却没有使资源的利用率达到最大化,二级分公司的概念就在这种背景下应运而生。
        当前,中天建设在国内已构成了以北京、上海、广州、天津、成都、郑州等城市为中心的区域市场,每个区域的分公司在这些核心城市都下设有二级分公司,以核心城市为中心,在区域内以放射状方式分布。
        同时,二级分公司的成立也更有利于公司的合作战略规划。中天建设目前在每个区域内会以5~6个客户为本人的次要合作和服务对象,对公司可利用的资源进行整合,优化资源的运用效率,这是公司在最近几年的发展中能够不断进步营业支出的秘诀之一。比如中天建设集团上司的中天九建是规划在河南省的建筑分公司,公司与建业集团、上海绿地、和昌地产、海马地产、郑州万科这五家当地房地产开发企业建立了战略合作伙伴关系,陆续完成了绿地地方广场、郑州千玺广场、商丘信华国际酒店、海马国际商务中心等一系列建筑项目,提升公司营业支出的同时也改善了资源利用率,保证了工程质量。
        全面的人才培养体制
        企业要提升和发展,人才是必不可少的重要要素。中天建设集团充分认识到这一点,因此在人才建设和培养方面进行了很多探求,最终构成一套本人的人才培养观念,次要包括3点:
        广阔的人才成长平台
        由于中天建设实行区域化运营,再加上公司本身巨大的营业支出和每年快速的增长,中天建设为公司内部员工提供了宽广的成长平台,目前从这个平台里成长起来的高级管理人才已有500多人。在这些高级管理人才中,有很多是既有丰富的一线指挥操作经验,又有很强的项目管理能力,同时在分公司的运营区域内也掌握有相当数量资源的人员,对公司来说具有相当重要的战略意义。
        将来,随着公司平台不断扩大,会有更多的基层员工从中天建设这个发展平台上成长起来,承担起更多公司发展的责任,为公司的管理岗位带来愈加新颖的血液,使公司的人才发展构成一种良性的发展循环。
        高效的人才成长任用机制
        中天建设在人才的任用上形形色色,并不看重员工的年龄、学历、职称等内部要素,“谁能升起谁就是太阳”是公司人才任用的基本准绳。公司用人准绳虽然比较憨厚,但行之有效,一切考核的标准都以绩效为主体,拒绝虚的、浮夸的标准,将能力和品德作为次要的评判要素。
        同时,公司对发展进步快的员工和对员工培养有突出贡献的公司经理都设立有年度奖项,评选上的人员公司都会给予物质和精神上的双重奖励,这一方面是对员工努力的认可,另一方面也能给公司的其他员工起到带头示范作用。
        预备式人才培养
        中天建设非常注重培训基地的建设,成立了中天集团技工学校,集团将这所学校当作中天的“黄埔军校”来培养,希望能够向公司不断保送技术强、素质高的综合型建设人才,以顺应公司将来不断的发展需求。
        同时,中天集团还与同济大学合作设立了技术中心、绿色节能研讨所,为公司将来的发展提供技术支持的同时,也将中天集团的品牌带入了大学中,在校园中培养公司的品牌效应,对于公司将来的招聘也会有所裨益。
        企业文明建设
        一家企业要有长远的发展,不只要在营业支出、利润这些业绩目标上下功夫,同时也需求进行全面深入的文明建设,只要让公司的员工理解并认同企业的文明观念,才能在公司内部做到一致,提升全体的运转效率。中天建设作为一家    在最近十几年间快速发展的建筑企业,其文明建设也有本人的独到之处,次要有两个方面:
        “每建必优,精细管理”的质量文明
        作为一家建筑企业,工程质量是公司最看重的要素,因此工程质量的文明建设也是中天集团董事长楼永良不断在抓的重头。“每建必优,精细管理”讲究的是组织要优、管理要优、业务要优、精心管理、精心施工等工程项目中细化要求的成绩,换句话说,就是在各个层面都要做到优和精。
        楼永良不断坚持“制度第一,经理第二”的准绳,坚决贯彻执行“每建必优,精细管理”的文明制度建设,要求公司的总经理必须每个月下一次工地查看项目施工情况,项目经理必须每天在施工现场监督管理,以身作则,用实践举动推进质量文明建设在公司顺利展开。中天建设在如今承接“高、大、难、新、特”的项目时之所以能够按时、高质量地完成项目,和公司的质量文明建设是分不开的。
        企业文明活动与人文关怀建设
        一个组织有活动才能有活力,作为建筑企业,中天建设的工程项目中人数最多的就是民工群体,因此定期在民工群众中举行活动不只能够让他们在日常繁重的劳务活动中获得一些生活的乐趣,也能够让他们在施工过程中愈加专注地工作。中天建设项目部每年都会举办各种活动,如员工生日留念、演讲比赛、职工技能比赛、节日晚会等,虽然活动项目比较简单,但异样起到了较好的效果。
        同时,中天建设也非常关注人文关怀管理,其中最具有特征的就是“中天爱心慈善基金会”的建立。本着“人人可慈善”的观念,中天建设鼓励员工更多地参与公司的慈善活动,公司的基金会次要分为两部分内容:社会慈善基金和中天集团帮扶基金。社会慈善基金次要从事的是扶贫和助学工作,促进公司的社会笼统建设;帮扶基金针对公司内部员工,包括在基层项目部务工超过两年的务工人员,当员工或直系亲属临时遭遇突发变故,遇到资金困难时,可以向帮扶基金申请资金协助。并且,公司对于帮扶基金资金的配比采用“1:1”的模式,即员工捐赠多少,企业就以同等额度的配比输入基金中。
        另外,中天爱心慈善基金会在最近获得了“公益性捐赠税前抵扣资历”,使捐赠者在税务上能够得到一定的优惠,显示出企业对于基金会建设的努力和决心。中天集团在基金会方面的建设,值得其他企业考虑和学习。
    (呂筱哲/文)
     
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